一、銀行新技術應用情況簡述

一直以來，銀行對新技術的開放心態(tài)和通過科技提升核心競爭力的迫切愿望是不言而喻的，通過其龐大的客戶、業(yè)務和資金體量，不斷沉淀技術上的積累。

縱觀國內(nèi)銀行擁抱新技術的過程可以看出，各項技術大約在2010前后開始進入全面加速過程（如圖1所示）。之前則是通過數(shù)據(jù)和開發(fā)資源的集中奠定了加速的基礎，其后，以云計算和大數(shù)據(jù)能力的提升作為動力，推動了人工智能應用、移動端APP、物聯(lián)網(wǎng)應用的發(fā)展；作為平臺化思維的延伸，“開放銀行”融合了所有可用的技術，成為新的追逐熱點；作為“攪局者”，區(qū)塊鏈的應用前景仍然存在變數(shù)。

從國內(nèi)外銀行的技術發(fā)展歷程上看，比較國內(nèi)外銀行在技術應用方面的優(yōu)劣并不容易，之所以這樣講，一是因為本書收集的資料依然很有限，不足以做確切的比較；二是國外銀行尤其是美國銀行在技術方面的投資一直保持較高水平，科技人員總量也很多，其投資于科技、與科技公司合作的方式也更為靈活，因此，并不能根據(jù)移動支付等領域上的差距簡單地推導整體應用水平的高下，還有社會習慣、法律差異等因素的作用需要考慮。

國內(nèi)各銀行在技術應用的過程中，也逐漸加強了整體設計，除了各大行發(fā)布的、包羅萬象的金融科技戰(zhàn)略外，一些中小銀行也在科技戰(zhàn)略方面不遺余力。除了技術架構，企業(yè)級業(yè)務架構的應用也加強了技術應用與業(yè)務的融合以及各類技術間的串接，國內(nèi)四大行先后也都公布了自己的企業(yè)級業(yè)務架構建設成果，應當說，對企業(yè)級業(yè)務架構重視程度的上升，最終補全了“企業(yè)架構（EA）”，一定程度上提升了銀行金融科技布局的整體性。

二、銀行在新技術應用中存在的關鍵問題

（一）銀行的科技駕馭能力依然不如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

這一點在國內(nèi)外都是一樣的。美國的大銀行如摩根大通、高盛、花旗、富國等，其技術人員總量與亞馬遜、蘋果、谷歌、臉書比毫不遜色，甚至有些銀行工程師還更多，但是，領先的技術創(chuàng)新、技術深度等，卻無法與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，盡管美國的銀行們擁有大量專利技術。每年這些大銀行在科技上投入的資金也很可觀，基本都在幾十億甚至接近百億美元的水平，也并不比科技巨頭差多少。

那么二者在科技水平上的差距，就不是簡單地通過銀行更偏重應用來解釋的，這也許涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)特點、企業(yè)文化、實際需求等綜合因素，但是，以摩根大通、高盛為代表的銀行轉型發(fā)展新趨勢就是將自己逐步改造成“科技公司”，Capital One在這方面更是直言不諱。那么科技公司顯然應該是以技術為核心競爭力的，如果說雙輪驅動，那么銀行的科技這個輪子應當不輸給科技公司才是比較安全的，也會讓自己真正獲得競爭優(yōu)勢。

國內(nèi)則比國外還要略差些，銀行的科技人員占比普遍偏低，科技開支也遠低于國外同業(yè)；科技人員無論在數(shù)量還是在比例上都遠低于國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司，科技支出也比科技公司低很多（而國內(nèi)科技公司，除華為外，在科技方面的支出也遠低于國外同行），盡管國內(nèi)銀行的盈利水平非常高。這也造成國內(nèi)銀行科技實力不如國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，雖然各大行目前都很重視自主開發(fā)。

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如果面向未來的競爭，這種實力上的差距顯然無法改變二者的地位關系。

國內(nèi)外銀行都對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涉足金融高度“警惕”，比如美國的亞馬遜公司不斷滲透銀行業(yè)，就讓很多美國銀行感到不安。但是這種不安全感不能總是依靠監(jiān)管制度和監(jiān)管機構來消除，銀行還是要自己提升科技實力。

（二）金融科技規(guī)劃的整體性有待提升

應對來自互聯(lián)網(wǎng)公司的跨界競爭和行業(yè)內(nèi)部打破同質化競爭局面的雙重動力，決定了銀行對依托新技術建立競爭優(yōu)勢寄予了厚望。但是銀行目前畢竟還不是科技公司，他們對很多新技術的理解深度和駕馭能力依然有限，仍然是業(yè)務型企業(yè)而非技術型企業(yè)。

銀行對新技術的應用有一定的追逐技術熱點的特征，對新技術在內(nèi)部的整合、聯(lián)動不夠充分，目前的技術發(fā)展具有很明顯的融合特征，比如人工智能是以大數(shù)據(jù)為基礎的，而大數(shù)據(jù)又有賴于云計算提供龐大的算力；物聯(lián)網(wǎng)最初以數(shù)據(jù)采集為主，與云計算之間有密切關系，而后來又在邊緣計算方面與人工智能融合；移動端應用作為渠道側技術，其背后則是與各種技術的銜接，開放銀行更是如此；區(qū)塊鏈技術尤其在聯(lián)盟鏈形態(tài)下，與云計算有密切聯(lián)系，而從數(shù)據(jù)確權的角度講，與人工智能也可能會密切相關。

各類技術間互相影響、互相加強，也對應用提出了較高要求，目前不少金融業(yè)務場景都是基于多項技術的組合實現(xiàn)的，如同布萊恩·阿瑟教授在《技術的本質》一書中所言，新技術都是從現(xiàn)存技術中組合出的一組新的要素。而組合的效率來自于整體布局和規(guī)劃的合理性，也就是以企業(yè)級業(yè)務架構為“腰部”、面向業(yè)務與技術深度融合的企業(yè)架構體系。

單純從技術角度出發(fā)規(guī)劃金融科技布局不是十分理想的選擇，企業(yè)整體能力的提升不能“押寶”在極少數(shù)“超強”的架構師身上，尤其是大型企業(yè)，這樣也缺乏架構規(guī)劃的連續(xù)性；單純從業(yè)務角度出發(fā)規(guī)劃金融科技布局更是難上加難。目前很多已經(jīng)公開發(fā)布的金融科技戰(zhàn)略都更類似眾多應用的介紹和堆疊，但是其對銀行核心戰(zhàn)略的支持、其到技術后端的整合實現(xiàn)則缺少清晰的路徑。

路徑的建立需要加強方法論的研究和實踐。企業(yè)級業(yè)務架構正是這樣一種方法論，它從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，對企業(yè)能力進行整體規(guī)劃并將其傳導到IT實現(xiàn)端的結構化分析方法，既能夠呈現(xiàn)企業(yè)能力整體視圖，又能夠將業(yè)務與技術的融合落到實處。企業(yè)級業(yè)務架構的實現(xiàn)并非依賴少數(shù)架構師，而是依賴一個將技術與業(yè)務連接起來的工作機制。

通過企業(yè)級業(yè)務架構設計，將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略能力需求分解到業(yè)務實現(xiàn)過程中，形成組件化、模塊化，也可以是中臺化的架構規(guī)劃，在不同的業(yè)務組件中確定新技術應用方向，再將新技術的應用方向整合為對技術組件、技術平臺的規(guī)劃，連接起業(yè)務和技術兩端，使金融科技戰(zhàn)略有更加清晰的實現(xiàn)藍圖。對技術組件、技術平臺的規(guī)劃進一步構成對基礎研究能力的需求，從而加強銀行向真正的科技企業(yè)轉型的方向性。

因此，銀行應當加強對企業(yè)級業(yè)務架構方法論的研究和業(yè)務架構師隊伍的內(nèi)部培養(yǎng)。

（三）創(chuàng)新效率較慢

國內(nèi)的大型銀行有足夠的資金和人力可以嘗試各種新技術，但是，由于機構規(guī)模大，信息傳導鏈條長，因此，一線的業(yè)務需求傳導過程較慢。一個完整的傳遞鏈條很有可能需要經(jīng)過“柜員或客戶經(jīng)理——市級分行業(yè)務部門——省級分行業(yè)務部門——總行業(yè)務部門——總行技術部門——開發(fā)中心——開發(fā)團隊”這樣一個信息鏈，大型銀行多數(shù)在省級分行層面也有技術部門的設置，但是系統(tǒng)開發(fā)工作主要集中在開發(fā)中心或者科技子公司，分行層面的技術部門僅能承擔很有限的開發(fā)任務，也有的基本沒有開發(fā)權限。這樣一個漫長的傳導鏈條除非高層領導直接干預，否則按部就班的傳遞則是一個緩慢的過程，而且還伴隨著信息衰減和過時的問題。

國外領先銀行，如摩根大通、高盛、富國銀行等都通過增加技術人員數(shù)量，將技術人員或數(shù)據(jù)分析人員派駐到業(yè)務部門工作來縮短信息傳遞過程和問題解決周期，但是，組織結構以及人力資源構成本身并沒有發(fā)生根本性變革，只能說是效率有所提升。

與大型銀行相比，中小銀行結構雖然比較扁平，但通常沒有足夠的開發(fā)能力去滿足自身的技術需求，只能依靠外包等方式，也同樣受各種商業(yè)流程、項目溝通、需求質量等因素的限制。

這些因素決定了，盡管銀行嘗試新技術的意愿非常積極，但是新技術與一線業(yè)務場景的結合、調(diào)整、創(chuàng)新都是一個相對而言較慢的過程。

綜上，盡管銀行在技術方面投入不菲，但是我們依然看到，追逐技術不足以改變銀行現(xiàn)有的競爭態(tài)勢，也不足以使銀行很“舒適”地面向數(shù)字化的未來，銀行需要認真總結過去40年的信息化歷程，以及其中近10年的新技術應用經(jīng)驗，回顧金融史，回溯金融本質，在數(shù)字化進程中認真解決自身存在的問題。